Для того, чтобы ответить на вопрос, сформулированный в названии прошедшего мероприятия от hh.ru, нужно взглянуть на само понятие HR-бренда, его основу и применение с самых разных сторон. Эту возможность предоставили участникам митапа интереснейшие спикеры из таких компаний, как «HeadHunter», «LeroyMerlin», «Билайн» и «Ситимобил».
Чтобы подготовить слушателей к практическим кейсам, выступление начала Нина Осовицкая, руководитель Центра консалтинга и развития HR-бренда клиентов. Нина поделилась данными, собранными в результате опроса участников рейтинга работодателей. Результаты этого опроса показали, что среди компаний, участвующих в рейтинге, у большинства (около 58%) существует разработанная стратегия планирования и найма персонала на ближайший год; при этом компаний, не имеющих такой стратегии — меньше одной десятой (7%). При оценке этих данных нужно учитывать, что в рейтинге изначально участвуют компании, заботящиеся о своем бренде работодателя, более зрелые с точки зрения HR-процессов, так что по сравнению с рынком здесь имеет место перекос в положительную сторону.
Для понимания направления работы с HR-брендом, нужно в первую очередь понять, для чего компании это нужно. Правильно сформулированная цель — половина успеха. Нина привела примеры удачных и не очень удачных формулировок.
ДА:
- Хотим снизить стоимость найма
- Хотим привлечь самых востребованных кандидатов
- Хотим выращивать молодых карьеристов
НЕТ:
- Хотим убрать отрицательные отзывы
- Хотим стать как Google
- Хотим, чтобы любой студент мечтал попасть к нам на стажировку
После постановки целей и формулировки задач начинается работа с EVP (Employee Value Proposition — Ценностное Предложение Сотруднику). Из интересной статистики, представленной Ниной, стало видно, что количество компаний, имеющих сформулированное EVP (42% компаний-участников рейтинга работодателей) несколько больше количества компаний, проведших исследование среди сотрудников для определения EVP (38%) или среди целевых аудиторий на рынке (29%). Другими словами, небольшой процент компаний разрабатывает EVP, не основываясь на исследованиях, а исходя из каких-то теоретических представлений, что может вызвать в результате неожиданные и даже негативные последствия.
Следующий шаг — определение портрета искомого сотрудника. Традиционно принято ориентироваться на пожелания нанимающего менеджера и информацию из профиля вакансии, но такой подход не очень гибкий (например, смена руководителя влечет за собой пересмотр портрета кандидатов). Для большей универсальности нужно проанализировать и учитывать в подборе такой критерий, как профиль успешных сотрудников. Ответьте на вопрос, кто ваши самые успешные и долгосрочные сотрудники, что между ними общего, и ориентируйтесь на эти отличительные черты при подборе команды. В идеале при этом нужно иметь понимание, кто будет нужен вашему бизнесу в перспективе 3 ближайших лет и изменять портрет кандидата с учётом тенденций рынка. Это позволит выделить вашу целевую аудиторию и ориентироваться на неё.
Затем ЦА нужно сегментировать. Нина наглядно продемонстрировала, что для сегментации недостаточно ориентироваться только на социально-демографические характеристики и желаемую заработную плату, нужно учитывать образ жизни, ценности, предпочтения кандидатов.
Возвращаясь к исследованиям, необходимым для создания EVP, для создания оптимальной батареи исследований Нина советует двигаться от минимального к необходимому: интервью с топами и опрос соискателей позволит выявить сильные и слабые стороны, но для качественного результата нужно дополнить эти данные опросом сотрудников и конкурентным анализом. Последний нужен, в частности, для того, чтобы выявить особенности, «изюминку» вашего EVP, подчеркнуть, чем вы отличаетесь и найти эмоциональный отклик именно у тех кандидатов, для которых эти отличия действительно важны.
Очень интересным кейсом по привлечению перспективных стажёров поделилась Арюна Дампилон, менеджер по работе с молодёжью из компании «Леруа Мерлен». Изменения мира в сторону digital требуют от сотрудников нового навыка — диджитальности в широком понимании, другой модели мышления, присущей поколению Y и Z. В ситуации необходимости действовать наощупь, вне существующего сценария, без привычных KPI, нужна способность видеть и думать иначе. Таким образом, молодые специалисты становятся необходимым звеном для сохранения актуальности бизнеса.
Решая задачу привлечения таких специалистов, в «LeroyMerlin» столкнулись с тем, что ритейл — не самая желанная сфера работы для перспективной талантливой молодёжи, она сильно проигрывает консалтингу, IT-направлению и финансовым компаниям. Изучив возможные причины такого положения дел, в LM пришли к тому, что диджитальным поколениям претит традиционность розничного бизнеса, их не привлекает линейная карьера: от младшего продавца, спустя года работы, к директору магазина, они стремятся проявить себя быстрее, получить больше ответственности. Другая причина в том, что ритейл в целом несколько опаздывает за диджитализацией, особенно, в глазах поколения, осуществляющего все или большинство покупок онлайн.
Решение в «Леруа Мерлен» нашли во внутренних изменениях. Передав некоторый функционал с должности руководителя сектора в головной офис, они дали возможность желающим молодым специалистам пройти стажировку и сразу претендовать на руководящую позицию с конкурентной заработной платой и большой зоной ответственности. Пересмотрев систему KPI в компании, облегчили интеграцию новых сотрудников. Запустили digital-трансформацию, включающую автоматизацию работы с заказами и постпродажного обслуживания. В «Леруа Мерлен» меняют формат магазинов, переучивают сотрудников, выходят за пределы традиционной роли, тем самым привлекая искомых представителей поколения Y.
Программа стажировки для молодых специалистов проходила в две волны и носила название «Retail Arena».
Отбор на стажировку длился от 2 до 4,5 месяцев и включал в себя несколько этапов:
- Сбор заявок (основными источниками были hh.ru и карьерный сайт компании)
- Тестирование (оффлайновое на первой волне и онлайн-тест на второй)
- Телефонные интервью
- Ассессмент (он проводился непосредственно в магазине и включал в себя знакомство с внутренней кухней и экскурсию)
- Оффер и найм в программу подготовки
По результатам первой волны ритейл арены, 80% стажеров, прошедших программу, остались работать в компании. Во второй волне были оптимизированы некоторые этапы (более гибкие этапы отбора, онлайн тест вместо физического тестирования, продвижение в специализированных карьерных сообществах, участие в крупных оффлайн-мероприятиях), благодаря чему удалось охватить большее количество потенциальных участников.
В продолжение темы digital-трансформации, об IT трансформации в «Леруа Мерлен» и сопряжённым с ней рекрутерском подвиге рассказала HR Project Manager компании Алёна Аржанова.
Команде из 2 специалистов, предстояло усилить IT-блок компании, закрыв около 100 срочных вакансий самых разных специализаций: от разработчиков, аналитиков и тестировщиков, до специалистов тех. поддержки. Пойдя по традиционному пути поиска (классический рекрутмент+работа с кадровыми агентствами), компания столкнулась с недостаточным потоком, отказами от офферов и высокой конкуренцией.
Помимо того, что сам по себе рынок труда в IT является очень конкурентным для компаний, дополнительных сложностей добавлял тот факт, что у потенциальных кандидатов компания не ассоциировалась с технологичностью и IT проектами. Эти ассоциации HR-специалистам компании предстояло создать вместе с сильным IT HR брендом.
Для этого были выбраны следующие инструменты:
- Работа со студентами технических специальностей
- Организация митапов
- Участие в конференциях
- Работа с вузами
Несмотря на скептический настрой заказчика и типичные возражения (нет времени, нет бюджета, нет ресурсов), его удалось убедить попробовать сделать тестовый проект, который должен был показать рентабельность работы с брендом работодателя в IT. Для оценки использовалась средняя стоимость найма кандидата по сравнению с оплатой работы кадрового агентства.
Результаты тестового запуска проекта Graduate Recruiting наглядно продемонстрировали, зачем нужно работать с брендом работодателя в IT:
- Стенды на крупных IT-конференциях (Найти IT и ФРЕШ) позволили охватить 4000 IT студентов
- Дни открытых дверей в LM привели знакомиться еще 420 потенциальных кандидатов из числа молодых специалистов
- Было сделано 50 предложений о работе по итогам мероприятий
- Стоимость найма одного сотрудника составила 20000 рублей
- Через 3-4 месяца нанятые практиканты переходят на джуниорскую позицию
Таким образом с начала 2017 года в штат компании было нанято 250 IT-специалистов (в июне 2018 — 35 человек вышли на работу в IT департамент LM), увеличилась узнаваемость, эффективно заработали рекомендации и сарафанное радио. Теперь осталось решить другую задачу и найти, куда рассаживать всех новых сотрудников, но это скорее приятные хлопоты.
О работе с EVP и удивительном опыте перехода за 2 года в digital-формат рассказала Екатерина Смолева из Билайна.
После масштабной реструктуризации в 2016 году, перед компанией появилась задача при найме новых людей опираться на совпадение ценностей кандидатов и компании. Для этого было необходимо сформировать согласованный бренд работодателя внутри и снаружи, после чего начать привлекать лучших людей на открытые позиции, ориентируясь на ключевые аудитории: Маркетинг, Розничный блок, Технические эксперты, B2B, Digital и Поколение Y.
Разработав EVP с помощью исследования методом фокус-групп для каждой из аудиторий, в «Билайн» начали масштабную работу по его внедрению. В первую очередь были обучены HR-специалисты и рекрутеры компании, затем произошло вовлечение нанимающих менеджеров, для них были разработаны скрипты, соответствующие EVP — как для использования во время собеседований, так и для работы с новыми сотрудниками. Затем была проведена оценка результатов работы с EVP: исследование вовлеченности, оценка по ценностям, проведение проекта «тайный сотрудник» (Mystery Employee). Этап оценки показал отличные результаты и скачок роста гордости за работодателя.
По опыту «Билайн», при внедрении EVP крайне важно придерживаться его на всех этапах: от привлечения нового сотрудника, до его ухода, все процессы должны быть переделаны в соответствии с EVP. Например, не может компания, пропагандирующая digital, в качестве welcome book использовать бумажный талмуд.
Как донести EVP до своей аудитории? Варианты Екатерины и «Билайн»:
- С помощью баннерной рекламы на сайте hh.ru
- С помощью рубрики HEADHUNTER ИНТЕРВЬЮ (от 500 до 1000 переходов по каждому материалу)
- С помощью размещения развлекательного онлайн-теста, отражающего ценности компании
- С помощью постов в социальных сетях
На текущий момент у компании «Билайн» есть множество разнообразных digital-инструментов, решающих различные HR-задачи: интранет-портал SPACE, внутренняя социальная сеть УЛЕЙ, приложение для адаптации Bee.In, собственное радио Beeline.fm, база знаний Билайн Университет, BeeGuid — приложение для создания индивидуальных планов развития, содержащее всю информацию по необходимым компетенциям. Все эти инструменты также служат для развития digital-культуры в компании.
И в заключение обзора кейса «Билайн», нужно упомянуть о важнейшей составляющей успеха внедрения EVP, а именно — о вовлечённости первых лиц компании и совпадении с EVP той информации, которую они транслируют вовне.
Совокупность всех описанных деталей привела «Билайн» к званию компании № 1 в категории «Телеком» по мнению соискателей, своим примером они могут вдохновить другие компании на качественную и эффективную работу с EVP.
В заключение митапа HeadHunter, посвященного HR-бренду, HR-директор компании «Ситимобил»Ольга Зангиева поделилась интересным кейсом привлечения водителей в сервис заказа такси с помощью нестандартных ивентов.
Несмотря на популярность темы HR-бренда, задачи, которые сильный бренд работодателя способен решить, продолжают эволюционировать, по версии Ольги это:
- Не только привлечение и удержание лучших специалистов за меньшие деньги
- Но и подтверждение успеха компании на рынке
- А также формирование образа надежного партнера на рынке
Удивительно, но привлечение инвестиций после работы над HR-брендом — не совпадение, а закономерность. Также улучшение узнаваемости и имиджа компании как работодателя, приводит к усилению такого бесценного канала привлечения, как сарафанное радио, что позволяет быстрее и качественнее закрывать вакансии.
Когда в «Ситимобил» столкнулись с необходимостью увеличения потока новых водителей, к этой задаче решили подойти с точки зрения ивент рекрутмента. Ранее компания создала специальное место для водителей в Москве — в районе Новых Черемушек появился Дом такси, куда могут приехать отдохнуть все желающие, это проект городского уровня, известный в своей среде. Помимо развлекательной зоны, бесплатного чая, кофе и плюшек, в Доме такси предусмотрено место для обучения и развития. Было решено запустить дополнительные мероприятия в этом чудесном месте, близкие по интересам целевой аудитории: кинопоказы, трансляции матчей и т.д.
Пилотные ивенты прошли не очень хорошо, на мероприятия приходили от 2 до 10 человек. Проанализировав причины, в «Ситимобил» пришли к тому, что водители такси не привыкли к такому формату, не доверяли ему. Было принято решение добавить ноту азарта — на мероприятиях появилась возможность участвовать в тотализаторе. Как оказалось, искомая формула представляет из себя:
САРАФАННОЕ РАДИО+АЗАРТ=УСПЕХ
На первое же мероприятие в этом формате пришло 160 человек! По итогам 6 итераций, прирост активных водителей в приложении составил 3,5%, что весьма значительно, учитывая, что в базе водителей несколько десятков тысяч человек.
Ольга и «Ситимобил» советуют пробовать разное, пробовать нестандартное, например, для масс подбора, как показала практика, отлично работает инструмент SMS-рекрутинга: операторы связи на разных условиях могут делать рассылку по различным таргетингам: пол, возраст, локация, и т.д. Главное, не забывать, что главный ингредиент любого HR-продукта — это любовь.
Спасибо Headhunter и спикерам за актуальное и интересное мероприятие!
